Oggi termina la mia esperienza come Direttore Generale di Ingegneria Emiliana.
Quando sono arrivato, nel gennaio del 2024, entravo in un settore che conoscevo meno di altri nei quali avevo lavorato e che, proprio per questo, osservavo con la curiosità di chi non possiede ancora tutte le risposte e può permettersi di fare molte domande. Non sono un ingegnere, non sono un architetto e non ho mai avuto la pretesa di diventarlo; sono entrato nelle costruzioni da manager, portandomi dietro gli interrogativi che hanno accompagnato buona parte della mia vita professionale: perché facciamo quello che facciamo, quale valore vogliamo generare, quale organizzazione serve per riuscirci e, soprattutto, quale impronta vogliamo lasciare dopo il nostro passaggio.
Pensavo che avrei imparato soprattutto a conoscere un settore nuovo, le sue regole e le sue complessità, il rapporto fra progettazione e cantiere, la particolare relazione che esiste tra impresa, professionisti, committenti, pubblica amministrazione, fornitori e subappaltatori. È successo. Ma ciò che porto con me oggi è qualcosa di più ampio, perché questi quasi tre anni mi hanno convinto che anche un’impresa si progetta e che, esattamente come accade per un edificio, la qualità del risultato dipende da ciò che abbiamo immaginato prima, dalla capacità di mettere in relazione parti differenti, dalla solidità della struttura che costruiamo e dalla disponibilità a modificarla quando la realtà ci dimostra che qualcosa non funziona come avevamo previsto.
È probabilmente questa l’idea più importante che ho cercato di sviluppare dentro Ingegneria Emiliana e, allo stesso tempo, quella che considero più utile lasciare oggi sul tavolo: non come una verità da accettare, ma come una possibilità da verificare.
Costruire non significa soltanto edificare
La prima domanda che mi sono posto riguardava il significato stesso del costruire, perché se un’impresa considera il proprio lavoro semplicemente come la trasformazione di un progetto in un manufatto credo che stia osservando soltanto una parte di ciò che realmente produce. Un edificio modifica un luogo, utilizza risorse, condiziona comportamenti, accompagna la vita delle persone per decenni e spesso sopravvive a chi lo ha progettato e costruito; non realizziamo quindi soltanto metri quadrati, ma introduciamo nel territorio qualcosa destinato a diventare parte della quotidianità di altre persone.
Da questa consapevolezza è nata progressivamente una riflessione sul futuro dell’edilizia e sulla possibilità di immaginare un modo diverso di progettare e costruire: non soltanto edifici più efficienti, ma edifici capaci di durare perché capaci di cambiare. Le nostre città sono piene di costruzioni nate per rispondere a bisogni molto precisi in un determinato momento storico e diventate progressivamente inadeguate quando quei bisogni sono cambiati; nel frattempo sono cambiate le famiglie, il lavoro, la mobilità, il commercio, le relazioni sociali e persino il modo in cui utilizziamo gli spazi durante una stessa giornata, mentre gli edifici continuano troppo spesso a essere pensati come oggetti immobili all’interno di una società che immobile non è più.
Ho iniziato così a interrogarmi sulla possibilità di progettare strutture, impianti e distribuzioni capaci di accogliere trasformazioni future senza richiedere ogni volta demolizioni profonde; sul valore della rigenerazione rispetto al consumo continuo di nuovo suolo; sulla necessità di valutare un’opera non soltanto per quanto costa costruirla oggi, ma per quanto costerà utilizzarla, mantenerla, adattarla e, un giorno, trasformarla nuovamente.
È cambiato così anche il significato che attribuisco alla sostenibilità, che considero sempre meno un’etichetta da applicare a valle del progetto o una somma di tecnologie apparentemente verdi e sempre più una variabile progettuale che dovrebbe attraversare l’intero ciclo di vita dell’opera, diventando misurabile, verificabile e confrontabile.
Da qui nasce una convinzione che considero ormai strutturale: progettare significa anche prevedere la trasformazione, mentre costruire bene significa lasciare a chi verrà dopo di noi più possibilità, non meno.
Progettare e costruire devono tornare a parlarsi
Dentro questa riflessione, anche il rapporto fra progettazione ed esecuzione ha progressivamente assunto per me un significato diverso, perché una delle contraddizioni che ho osservato nel settore delle costruzioni è la distanza che ancora troppo spesso separa chi immagina un’opera da chi deve materialmente realizzarla. Progettazione, preventivazione, acquisti e cantiere vengono trattati come fasi successive, quando in realtà ogni decisione presa nella prima produce conseguenze economiche e operative nelle altre.
Non credo quindi che il vero vantaggio competitivo di un’impresa che possiede competenze integrate consista semplicemente nel poter dire di avere progettisti e costruttori sotto lo stesso tetto. Consiste nella capacità di farli lavorare sullo stesso problema nello stesso momento, progettando conoscendo modalità esecutive, disponibilità dei materiali, tempi di approvvigionamento e costi, permettendo contemporaneamente al cantiere di restituire informazioni alla progettazione.
È anche per questo che considero il BIM molto più interessante quando smette di essere una sofisticata rappresentazione tridimensionale e diventa un linguaggio condiviso attraverso il quale progetto, quantità, tempi, costi e costruibilità possono progressivamente diventare parti dello stesso sistema informativo. La tecnologia off-site e l’industrializzazione della costruzione mi interessano per la stessa ragione: non perché siano necessariamente migliori in quanto nuove, ma perché ci obbligano a progettare prima ciò che nel cantiere tradizionale siamo spesso abituati a decidere durante.
È una differenza culturale profonda, perché sposta il valore dalla capacità di risolvere continuamente emergenze alla capacità di evitarne una parte attraverso una progettazione migliore.
Poi ho capito che la visione non basta
Possiamo avere una visione molto chiara del futuro e non riuscire comunque a raggiungerlo, perché tra un’idea e la sua realizzazione esiste uno spazio enorme che si chiama organizzazione. Ed è proprio dentro quello spazio che, progressivamente, si è concentrata una parte sempre maggiore del mio lavoro.
Il cantiere è stato da questo punto di vista un osservatorio straordinario, perché rende immediatamente visibili le conseguenze delle decisioni organizzative: se un acquisto viene deciso tardi, prima o poi una squadra si fermerà; se un subappaltatore non viene individuato, contrattualizzato e documentato per tempo, qualcuno dovrà gestire un’urgenza; se una variante non viene collegata al proprio impatto economico, il margine apparente della commessa comincerà a raccontare una realtà diversa da quella effettiva; se una responsabilità non è chiara, due persone potranno fare la stessa cosa oppure nessuno si sentirà realmente responsabile di farla.
Molti problemi che esplodono in cantiere, quindi, non nascono in cantiere. Nascono settimane o mesi prima, quando non abbiamo pianificato, quando un’informazione non è arrivata alla persona giusta, quando abbiamo rimandato una decisione, quando una responsabilità è rimasta ambigua oppure quando non abbiamo costruito un sistema capace di mostrarci che qualcosa stava cominciando a deviare.
Da questa osservazione è nato il lavoro sui processi di commessa e il tentativo di mettere in relazione analisi tecnica, budget, rischi, cronoprogramma, progettazione, acquisti, subappalti, documentazione, produzione e controllo economico. Non per moltiplicare procedure, ma per ridurre l’improvvisazione e fare in modo che il problema venga intercettato nel momento in cui esiste ancora la possibilità di modificarne le conseguenze.
Una parte di questo lavoro è diventata operativa, una parte è stata sperimentata, una parte è rimasta progettata e non ha trovato un’applicazione stabile. È un dato, non qualcosa che abbia senso nascondere. Ed è anche una delle lezioni che porto via da questa esperienza: un processo non esiste perché è stato scritto; esiste soltanto quando un’organizzazione decide di utilizzarlo con continuità.
Organizzare significa togliere
Durante questi anni ho maturato una crescente diffidenza verso una parte della cultura manageriale che tende a identificare l’organizzazione con la produzione di regole, procedure, riunioni e documenti. Una procedura che richiede più lavoro del problema che dovrebbe risolvere è una cattiva procedura; un report che nessuno utilizza per assumere una decisione è tempo sottratto al lavoro; un dato inserito tre volte in tre strumenti differenti non produce maggiore controllo, ma soltanto inefficienza.
Per questo la mia idea di organizzazione è diventata progressivamente più essenziale: organizzare significa soprattutto togliere, eliminando sovrapposizioni, passaggi inutili, informazioni duplicate, ambiguità nelle responsabilità e attività che continuano a esistere soltanto perché nessuno si è più chiesto a cosa servissero, per lasciare al loro posto pochi processi sufficientemente semplici da essere utilizzati e sufficientemente rigorosi da produrre controllo.
Questo vale ancora di più per una piccola impresa, perché una piccola organizzazione non ha meno bisogno di struttura di una grande, ma possiede semplicemente meno margine per assorbire gli errori. Quando le persone sono poche, un’informazione persa, una fornitura arrivata tardi, una settimana di ritardo, una responsabilità non presidiata o un costo non previsto possono modificare significativamente il risultato di una commessa.
Per questo l’impresa che ho progressivamente immaginato per Ingegneria Emiliana non è necessariamente un’impresa più grande.
È un’impresa più precisa.
Un’impresa nella quale poche persone competenti possano lavorare con responsabilità chiare; nella quale le commesse vengano selezionate in funzione del valore che possono generare e della reale capacità di realizzarle; nella quale progettazione e costruzione si alimentino reciprocamente; nella quale le informazioni siano affidabili e il controllo permetta di intervenire rapidamente quando qualcosa devia.
Piccola nella struttura, snella nei processi, veloce nelle decisioni, precisa nell’esecuzione e puntuale negli impegni.
Credo che questa sia ancora una possibilità concreta.
La prima decisione è scegliere
L’organizzazione della commessa mi ha portato inevitabilmente ancora più indietro, perché il primo modo per governare il rischio di un lavoro è decidere se quel lavoro debba entrare oppure no nell’impresa.
Nel settore delle costruzioni esiste ancora una fascinazione per il fatturato che considero pericolosa, perché crescere viene facilmente confuso con fare più lavori, partecipare a più gare e aumentare il volume prodotto. Una commessa che assorbe persone, capitale e attenzione senza produrre un risultato economico adeguato, tuttavia, non rappresenta crescita: rappresenta soltanto volume.
Ho cercato quindi di portare il controllo anche prima dell’acquisizione, lavorando su strumenti capaci di valutare un’opportunità non soltanto in funzione del suo importo, ma della coerenza con le competenze disponibili, del territorio, della capacità produttiva, del rischio, del costo necessario per partecipare, della probabilità di aggiudicazione e del margine che quella commessa potrebbe realmente generare.
La domanda alla quale sono arrivato è molto semplice:
possiamo fare bene questo lavoro, nei tempi promessi e con il margine previsto?
Sembra quasi banale, ma obbliga un’impresa a confrontare l’opportunità con la propria capacità reale e introduce una parola difficile nel vocabolario della crescita: no. Dire no a un lavoro sbagliato può essere una decisione molto più imprenditoriale che acquisirlo.
Questo non significa rinunciare al mercato pubblico, che può continuare a rappresentare una componente importante del lavoro, ma selezionarlo, scegliendo le opportunità nelle quali competenze, struttura e condizioni consentano ragionevolmente di generare valore; significa contemporaneamente sviluppare una maggiore capacità di operare nella rigenerazione, nelle ristrutturazioni a maggiore valore aggiunto e, quando organizzazione e struttura finanziaria lo consentono, nello sviluppo diretto di operazioni immobiliari.
Il fatturato racconta quanto abbiamo fatto. Il margine racconta se potevamo permetterci di farlo. Il valore che rimane racconta se ne valeva la pena.
Dal controllo alla previsione
Una volta compreso questo, anche il significato del controllo cambia, perché controllare una commessa quando è terminata serve soprattutto a spiegare ciò che è già successo. Possiamo comprendere perfettamente perché abbiamo perso margine, perché abbiamo accumulato ritardo o perché una determinata lavorazione è costata più del previsto, ma la qualità dell’analisi non restituirà all’impresa ciò che ha già perso.
Il controllo utile deve avvenire mentre esiste ancora la possibilità di modificare il risultato.
È per questo che considero centrale una cadenza regolare nella quale osservare insieme avanzamento fisico, tempo consumato, costi, persone, acquisti, subappalti, margine e criticità, cercando soprattutto ciò che non sta procedendo come dovrebbe. Ogni problema dovrebbe produrre un’azione, ogni azione dovrebbe avere un responsabile e ogni responsabilità dovrebbe avere una scadenza, perché non serve conoscere tutto continuamente: serve sapere dove guardare e quando intervenire.
È il passaggio da un controllo consuntivo a un controllo per eccezioni e, progressivamente, a un controllo predittivo.
Il controllo non dovrebbe servire a capire perché abbiamo sbagliato. Dovrebbe permetterci di capire prima che stiamo per sbagliare.
Questa possibilità non richiede necessariamente di aspettare una grande trasformazione tecnologica. Una parte degli strumenti necessari esiste già e può essere testata con sistemi semplici, verificando sul campo ciò che funziona e ciò che deve essere semplificato; la tecnologia diventa decisiva dopo, quando il processo è sufficientemente chiaro da poter essere automatizzato senza trasformare l’organizzazione in una macchina burocratica.
La tecnologia deve togliere lavoro
Non credo che un’impresa diventi innovativa perché acquista un gestionale, introduce l’intelligenza artificiale o comincia a parlare di digitalizzazione. La tecnologia amplifica ciò che trova: se incontra un processo chiaro può renderlo straordinariamente più efficiente; se incontra confusione rischia semplicemente di digitalizzarla.
La sequenza dovrebbe quindi essere molto semplice: prima decidere come vogliamo lavorare, poi semplificare il processo, individuare le informazioni realmente necessarie e soltanto alla fine scegliere gli strumenti capaci di sostenerlo.
L’obiettivo potrebbe essere sintetizzato in un principio: una sola informazione, inserita una sola volta, disponibile a tutte le persone che ne hanno bisogno.
Un ordine non dovrebbe vivere contemporaneamente in una mail, in un foglio Excel, nella memoria di un tecnico e nel gestionale amministrativo; una scadenza documentale non dovrebbe dipendere dalla persona che si ricorda di controllarla; il margine di una commessa non dovrebbe essere scoperto quando il lavoro è terminato.
Ed è proprio qui che vedo una delle applicazioni più interessanti dell’intelligenza artificiale nelle piccole imprese: non sostituire chi decide, ma costruire un livello permanente di presidio capace di leggere continuamente informazioni che oggi osserviamo separatamente, confrontando avanzamento fisico, tempo consumato, costo impegnato, programma delle lavorazioni, forniture e documentazione per segnalare le anomalie prima che qualcuno debba andarle a cercare.
La tecnologia dovrebbe togliere lavoro alle persone, non aggiungerne; dovrebbe liberare tempo dalla ricerca dell’informazione per restituirlo alla decisione, alla progettazione, al coordinamento e alla soluzione dei problemi che richiedono davvero competenza umana.
Nessun processo vive da solo
C’è però qualcosa che considero ancora più importante della tecnologia, dei processi e degli strumenti: le organizzazioni non cambiano quando scriviamo nuove procedure, ma quando cambiano i comportamenti.
Possiamo disegnare un ottimo processo, attribuire responsabilità, costruire dashboard e introdurre software sofisticati, ma nessun sistema diventerà cultura se viene utilizzato soltanto quando è comodo. Le regole organizzative acquistano forza quando vengono applicate con continuità e soprattutto quando chi possiede maggiore responsabilità è il primo a riconoscerle.
Questo vale per qualsiasi organizzazione e ancora di più per le imprese imprenditoriali, nelle quali proprietà, governance e gestione quotidiana inevitabilmente si incontrano. In questi contesti il comportamento di chi guida possiede una forza superiore a qualsiasi manuale: ogni volta che utilizza il processo lo legittima; ogni volta che lo supera senza ricondurre l’eccezione a una regola comprensibile, comunica all’organizzazione che quel processo può essere considerato facoltativo.
È una delle cose che questa esperienza mi ha fatto comprendere con maggiore chiarezza: l’organizzazione comincia dall’alto, non perché debba limitare l’imprenditore, ma perché chi possiede maggiore possibilità di decidere possiede anche maggiore capacità di determinare il comportamento dell’intera organizzazione.
Allo stesso modo, però, nessun cambiamento può essere semplicemente imposto dall’alto. Deve essere compreso, sperimentato, corretto e infine adottato dalle persone che dovranno farlo vivere ogni giorno. Un processo che funziona soltanto quando qualcuno ne impone l’applicazione non è ancora diventato organizzazione.
È in questo spazio, tra direzione e partecipazione, che credo si giochi una parte importante del futuro di ogni piccola impresa che voglia diventare più manageriale senza perdere la propria natura imprenditoriale.
Non tutto ciò che si progetta viene costruito
Anche questa è una lezione che il mondo delle costruzioni insegna molto bene: tra un progetto e la sua realizzazione esistono condizioni economiche, persone, tempi, decisioni, imprevisti e cambiamenti capaci di modificarlo profondamente.
Vale per gli edifici e vale anche per le organizzazioni.
In questi anni molte delle idee sulle quali ho lavorato sono diventate analisi, processi, procedure, matrici di responsabilità, strumenti di controllo, modelli di selezione delle opportunità, cruscotti, Gantt e ipotesi di automazione; molte di queste cose sono state costruite insieme alle persone che avrebbero dovuto utilizzarle, confrontandoci sui problemi reali e cercando di tradurli in un metodo. Alcune hanno trovato applicazione, altre sono state sperimentate soltanto in parte e altre ancora non sono diventate parte stabile del modo di lavorare.
Non credo serva raccontarla diversamente.
La distanza fra ciò che abbiamo progettato e ciò che siamo riusciti a realizzare fa parte della storia di questa esperienza e, soprattutto, contiene una domanda che rimane aperta: quanto di ciò che è stato costruito può ancora essere utile?
Credo che la risposta possa essere: molto, se non si commette l’errore di considerare quei documenti come qualcosa da applicare integralmente perché esiste già. I processi devono essere messi alla prova, semplificati e adattati all’organizzazione reale; alcuni strumenti possono essere utilizzati immediatamente, altri richiedono investimenti, altri probabilmente devono essere abbandonati. Il valore non sta nel conservare ciò che è stato progettato, ma nell’utilizzarlo come punto di partenza evitando di ricominciare ogni volta da zero.
È anche per questo che negli ultimi mesi ho cercato di ricomporre il lavoro svolto dentro un disegno più ampio, individuando una possibile traiettoria che partisse dalla necessità immediata di proteggere marginalità, liquidità e capacità produttiva, passasse attraverso la stabilizzazione di pochi processi fondamentali e arrivasse progressivamente a un’impresa più selettiva, integrata, digitalizzata e capace di prevedere.
Non un piano per fare tutto subito.
Una direzione per sapere cosa viene prima e cosa può venire dopo.
Le persone restano il centro
In tutto questo parlare di processi, dati, controllo e tecnologia esiste il rischio di dimenticare le persone, e sarebbe un paradosso perché tutta l’organizzazione che ho cercato di immaginare nasce esattamente dalla convinzione opposta.
Una persona alla quale chiediamo responsabilità deve conoscere il perimetro entro il quale può decidere; una persona alla quale chiediamo un risultato deve avere strumenti adeguati per raggiungerlo; una persona che raggiunge sistematicamente gli obiettivi deve vedere riconosciuto il proprio contributo; un’organizzazione che pretende autonomia deve essere capace di accettare che autonomia significa anche consentire agli altri di prendere decisioni.
Non credo nel controllo come sorveglianza.
Credo nel controllo come condizione della fiducia.
Quando responsabilità, obiettivi e informazioni sono chiari possiamo concedere molta più autonomia, perché non abbiamo bisogno di verificare continuamente che qualcuno stia lavorando: possiamo verificare insieme se il sistema sta producendo il risultato atteso e intervenire quando non lo sta facendo.
È una differenza enorme ed è probabilmente uno dei punti nei quali il mio modo di intendere l’impresa è rimasto più coerente durante tutta questa esperienza: organizzazione e umanesimo non sono due idee contrapposte. Una buona organizzazione è profondamente umana proprio perché riduce ambiguità, sprechi di energia, conflitti inutili e dipendenza dall’arbitrio, creando lo spazio nel quale competenza e responsabilità possono realmente esprimersi.
Oggi
Oggi, 30 settembre 2026, la mia esperienza come Direttore Generale di Ingegneria Emiliana termina.
Non credo abbia molto senso utilizzare questo momento per costruire un bilancio nel quale separare ciò che è andato bene da ciò che è andato male, né per distribuire meriti e responsabilità. Sarebbe una lettura troppo semplice di quasi tre anni trascorsi dentro un’impresa vera, attraversando cantieri, progetti, gare, persone, problemi, risultati, errori, tentativi e cambiamenti.
Preferisco considerare ciò che rimane.
Rimane innanzitutto quello che questa esperienza ha insegnato a me: che la complessità non si elimina, si governa; che la responsabilità senza strumenti produce soprattutto pressione; che una procedura senza comportamento rimane carta; che il tempo è una risorsa economica prima ancora che organizzativa; che progettare significa prevedere conseguenze e che costruire significa assumersene la responsabilità.
Rimane anche un insieme di idee, analisi, processi e strumenti che appartengono ormai a Ingegneria Emiliana e che potranno essere utilizzati, modificati, semplificati oppure superati. Non credo che il loro valore dipenda dal fatto che siano stati pensati da me, né avrebbe senso che qualcuno li applicasse per questa ragione; avranno valore soltanto se saranno capaci di rispondere ai problemi reali dell’impresa e di aiutare le persone che continueranno a viverla.
E rimane soprattutto una possibilità.
Quella di immaginare Ingegneria Emiliana non necessariamente più grande, ma più forte perché più precisa; capace di scegliere prima di acquisire, progettare prima di eseguire, programmare prima di rincorrere, controllare prima di correggere; capace di utilizzare tecnologia e intelligenza artificiale per togliere lavoro inutile e restituire tempo alle persone; capace di integrare progettazione e costruzione, di selezionare lavori nei quali possa realmente generare valore e di trasformare puntualità, affidabilità e capacità di previsione in elementi riconoscibili del proprio modo di stare sul mercato.
Non so se questa sarà la strada che Ingegneria Emiliana sceglierà.
E da domani non sarà più una mia decisione.
Ma oggi posso dire che, dopo averla osservata, vissuta e studiata per quasi tre anni, credo che questa possibilità esista.
Non perché sia contenuta in un documento, in una procedura o in una roadmap, ma perché molte delle competenze necessarie esistono già, perché una parte degli strumenti è già stata pensata e perché le difficoltà che oggi possono apparire come un limite possono diventare anche l’occasione per decidere con maggiore chiarezza quale impresa si vuole essere.
Quando sono arrivato pensavo soprattutto a ciò che avrei potuto portare dentro un’impresa di costruzioni. Oggi mi accorgo di quanto il mondo delle costruzioni abbia portato dentro di me e di quanto abbia rafforzato una convinzione che probabilmente continuerà ad accompagnare il mio lavoro.
Non esiste una distanza così grande tra progettare un edificio e progettare un’organizzazione. In entrambi i casi dobbiamo partire da una funzione e darle una forma, mettere in relazione parti differenti affinché funzionino come un sistema, prevedere carichi, interferenze e trasformazioni e costruire una struttura sufficientemente solida da sostenere ciò che accadrà, ma sufficientemente flessibile da adattarsi a ciò che oggi non possiamo ancora conoscere.
E, soprattutto, dobbiamo ricordare che alla fine saranno sempre delle persone ad abitarla.
Per questo considero questi quasi tre anni un laboratorio nel quale ho potuto osservare, progettare, sperimentare, sbagliare, correggere e imparare. Non tutto ciò che ho immaginato è diventato realtà e non tutto ciò che è stato costruito continuerà necessariamente a esistere. Non credo debba essere diversamente.
Perché lasciare un’impronta, almeno per come oggi la intendo, non significa lasciare qualcosa che porti il nostro nome.
Significa lasciare qualcosa che possa essere messo in discussione e che, proprio per questo, abbia ancora la possibilità di generare valore quando noi non siamo più lì.
Da domani non sarò più il Direttore Generale di Ingegneria Emiliana.
Quello che ho cercato di costruire appartiene ormai a chi rimane e potrà essere utilizzato, trasformato oppure abbandonato. È giusto che sia così.
Io porto con me quello che questa esperienza mi ha insegnato e una convinzione che oggi è molto più forte di quando sono arrivato:
prima di trasformare gli spazi dobbiamo imparare a progettare le organizzazioni capaci di immaginarli, costruirli e prendersene cura.
Perché anche un’impresa è uno spazio che qualcuno deve abitare.
E il futuro di quello spazio dipende, prima di tutto, da ciò che decidiamo di renderci possibile.
