Dalla Società Benefit alla misurazione dell’impatto, passando per cantieri, persone, territorio, errori e numeri: il percorso di Ingegneria Emiliana mi ha insegnato che la sostenibilità diventa concreta soltanto quando smette di essere qualcosa che un’impresa racconta e comincia a diventare il modo attraverso cui prende le proprie decisioni.
Per anni ho sostenuto che la sostenibilità dovesse essere liberata dalla sostenibilità stessa, da quella sovrastruttura fatta di acronimi, protocolli, dichiarazioni, certificazioni, questionari, colori inevitabilmente verdi e parole talmente utilizzate da avere progressivamente perso significato, perché più cercavamo di raccontare quanto fossimo diventati sostenibili, più rischiavamo di allontanarci dalla semplicità originaria del concetto: utilizzare con responsabilità ciò che abbiamo, non sprecare quello che può servire, rispettare le persone con cui condividiamo il nostro lavoro, avere cura dei luoghi che attraversiamo e provare, quando possibile, a lasciarli un po’ migliori di come li abbiamo trovati. Quella che, provocatoriamente ma non troppo, ho chiamato più volte la sostenibilità della nonna, perché appartiene a una cultura nella quale le risorse avevano un valore prima ancora che qualcuno inventasse una metrica per misurarle, nella quale riparare era normale, buttare era un peccato, prendersi cura delle cose significava riconoscere il lavoro necessario per produrle e il futuro non era ancora diventato una voce da inserire in un report.
Era, ed è ancora, una convinzione. Ma le convinzioni hanno un difetto: funzionano meravigliosamente finché rimangono idee, mentre diventano molto più difficili quando devono attraversare la realtà, perché la realtà di un’impresa non è fatta soltanto di principi, ma di fatture da pagare, margini da difendere, commesse da acquisire, cantieri che devono avanzare, fornitori che ritardano, collaboratori che cambiano, clienti che chiedono, norme che si sovrappongono, errori che costano denaro e decisioni che quasi mai possono essere prese disponendo di tutte le informazioni che vorremmo avere.
Negli ultimi tre anni, dentro Ingegneria Emiliana, ho avuto la possibilità di mettere quella convinzione alla prova.
E forse è questa la parte più interessante della storia.
Non dimostrare che avevamo ragione, ma scoprire quanto fosse più complicato avere ragione nella realtà.
Un’impresa non diventa migliore cambiando il proprio statuto
Nel 2023 Ingegneria Emiliana è diventata Società Benefit e, come spesso accade quando una scelta assume anche una forma giuridica, sarebbe stato facile considerare quel passaggio come un punto di arrivo, quasi che l’inserimento nello statuto di alcune finalità di beneficio comune fosse sufficiente a modificare la natura dell’impresa; ma uno statuto può dichiarare un’intenzione, può assumere pubblicamente una responsabilità, può definire una direzione verso cui muoversi, non può garantire che quella direzione venga realmente percorsa.
Diventare Società Benefit ha significato quindi, almeno per come abbiamo cercato di interpretarlo, introdurre una domanda ulteriore dentro il normale funzionamento dell’azienda: non soltanto quanto valore economico siamo stati capaci di produrre, ma quale valore abbiamo generato, per chi, attraverso quali attività e con quali conseguenze.
Sembra una sfumatura, ma cambia il punto di osservazione.
Un’impresa di costruzioni acquista materiali, utilizza energia, produce rifiuti, sceglie fornitori, occupa persone, organizza competenze, utilizza capitale, entra nei quartieri, lavora con amministrazioni pubbliche e committenti privati e, soprattutto, realizza qualcosa che continuerà a esistere molto tempo dopo che il cantiere sarà terminato. Un edificio progettato male continuerà a consumare male; uno spazio costruito senza comprendere chi dovrà utilizzarlo continuerà a essere inadeguato; una scelta impiantistica produrrà effetti per anni; un euro speso presso un’impresa locale avrà una traiettoria diversa da quello speso altrove; una persona formata porterà quella competenza dentro l’organizzazione e forse, un giorno, fuori da essa.
L’impresa, osservata in questo modo, smette di essere un contenitore chiuso.
Diventa un nodo dentro una rete di conseguenze.
Quando abbiamo iniziato a costruire la nostra rendicontazione, i benefici comuni statutari sono stati così organizzati attraverso le dimensioni ambientale, sociale e di governance, facendo entrare nello stesso perimetro efficienza energetica, persone, parità di genere, territorio, cultura aziendale, stakeholder e modalità attraverso cui l’impresa governa sé stessa. Non significava essere diventati improvvisamente sostenibili; significava, molto più modestamente e forse molto più seriamente, avere deciso dove avremmo dovuto iniziare a guardarci.
Perché assumersi una responsabilità non significa poter affermare di averla assolta.
Significa accettare di essere misurati rispetto ad essa.
Quando raccontare non basta più
Nel 2024 abbiamo affrontato il primo vero Report d’Impatto obbligatorio dopo la trasformazione in Società Benefit e avremmo potuto costruire un documento rassicurante, raccogliendo le iniziative realizzate durante l’anno, qualche dato ambientale, le attività dedicate alle persone, le collaborazioni con il territorio e tutto ciò che avrebbe potuto restituire l’immagine di un’azienda attenta e responsabile.
Sarebbe stato relativamente semplice.
Ma sarebbe servito a poco.
Nella lettera agli stakeholder di quel report avevamo scritto qualcosa che, rileggendolo oggi, credo rappresenti ancora bene la direzione che stavamo cercando: non ci interessavano i bollini né i report da vetrina, perché eravamo critici verso una sostenibilità burocratica, costruita sugli adempimenti anziché sui cambiamenti, mentre ci interessava una sostenibilità fatta di dati, impatti misurabili e responsabilità condivise.
Era una dichiarazione impegnativa, perché nel momento in cui sostieni che non ti interessa raccontare quanto sei bravo devi essere disposto a costruire strumenti che possano raccontarti anche quando bravo non lo sei stato.
Ed è lì che la sostenibilità smette di essere comoda.
Abbiamo quindi iniziato a utilizzare la Theory of Change, la Teoria del Cambiamento, cercando di spostare il ragionamento dalle attività alle conseguenze, perché uno degli equivoci più frequenti nella rendicontazione è confondere ciò che facciamo con l’impatto che produciamo. Organizzare un corso di formazione è un’attività, non un impatto; assumere giovani è un dato, non necessariamente un cambiamento; installare una tecnologia più efficiente è un intervento, mentre ciò che interessa comprendere è quanta energia consentirà di risparmiare, quante emissioni permetterà di evitare, quale beneficio economico produrrà durante la propria vita utile e quale comportamento renderà possibile.
La catena che abbiamo cominciato a percorrere — risorse, attività, output, outcome, impatto — ci obbligava quindi a una disciplina diversa: partire da ciò che avremmo voluto cambiare e tornare indietro, cercando di capire quali condizioni fossero necessarie affinché quel cambiamento potesse realmente accadere.
Nel Report 2024 abbiamo così provato a mettere in relazione alcuni dei benefici comuni con elementi osservabili e misurabili: la CO₂ evitata attraverso gli interventi realizzati, il risparmio economico prodotto dall’efficientamento energetico, la certificazione sulla parità di genere, la presenza di giovani nell’organizzazione, le iniziative rivolte al territorio, la Carta dei Valori, il rapporto con i fornitori locali. Non tutto aveva la stessa maturità, non tutto era misurabile con la stessa precisione e, soprattutto, non tutto ciò che misuravamo poteva essere automaticamente definito un impatto.
Ma avevamo iniziato a distinguere.
Ed è molto più importante di quanto sembri.
La sostenibilità della nonna incontra Excel
C’è qualcosa di quasi paradossale nel percorso che abbiamo fatto, perché ero partito sostenendo che avessimo reso la sostenibilità inutilmente complicata e, dopo qualche anno, mi sono trovato davanti a matrici, indicatori, KPI, stakeholder, outcome, SDG, ESG, VSME, impatti, rischi e opportunità.
Potrebbe sembrare la sconfitta della sostenibilità della nonna.
Credo invece sia esattamente il contrario.
La semplicità non è la negazione della complessità; è spesso il risultato di qualcuno che ha avuto la pazienza di attraversarla. Dire che vogliamo consumare meno è semplice, capire quanto consumiamo, dove, perché, rispetto a quale base e attraverso quali interventi possiamo ridurre quei consumi richiede metodo. Dire che vogliamo valorizzare le persone è semplice, comprendere turnover, competenze, formazione, sicurezza, differenze retributive, possibilità di crescita e qualità dell’organizzazione è molto più difficile. Dire che vogliamo sostenere il territorio è semplice, verificare dove acquistiamo, quanto valore rimane nella filiera locale e quali relazioni producono realmente sviluppo richiede dati.
La sostenibilità autentica può essere semplice nel principio, ma non può essere superficiale nel metodo.
È probabilmente questa una delle cose più importanti che ho imparato.
Per rendere la sostenibilità nuovamente comprensibile abbiamo dovuto imparare a governarne la complessità.
Poi abbiamo scoperto che stavamo parlando di strategia
Continuando a lavorare sulla valutazione d’impatto è accaduta una cosa che inizialmente non avevo considerato abbastanza: le domande che stavamo facendo per comprendere la sostenibilità dell’impresa assomigliavano sempre di più alle domande che avremmo dovuto porci per governarla meglio.
Chi sono realmente i nostri stakeholder, da quali soggetti dipendiamo, chi subisce le conseguenze delle nostre decisioni, quali competenze saranno necessarie tra tre anni, quanto è resiliente la nostra filiera, dove si concentra il rischio, quali fornitori sono strategici, quanto dipendiamo da singole persone, quale valore produciamo oltre quello economico, quali risorse utilizziamo per produrlo e quali effetti generano le nostre scelte nel tempo?
Sono domande di sostenibilità.
Ma sono anche, semplicemente, domande di impresa.
A quel punto il confine ha iniziato a diventare meno nitido, e più diventava meno nitido più la sostenibilità cominciava finalmente ad avere senso, perché se rimane confinata dentro un report annuale, affidata a qualcuno che raccoglie dati quando l’esercizio è ormai terminato e separata dalle decisioni quotidiane, continuerà inevitabilmente a essere percepita come un costo, un adempimento o, nella migliore delle ipotesi, una funzione reputazionale.
Se invece quelle informazioni entrano nel modo attraverso cui scegliamo un fornitore, organizziamo una commessa, assumiamo una persona, progettiamo un edificio, valutiamo un investimento o decidiamo a quale lavoro rinunciare, allora non stiamo più parlando soltanto di sostenibilità.
Stiamo parlando di management.
Dal racconto al sistema
È dentro questa consapevolezza che nasce il Report 2025, che non rappresenta una rottura rispetto al lavoro precedente, ma la sua naturale evoluzione, perché già alla fine del 2024 avevamo dichiarato la volontà di passare progressivamente verso una struttura coerente con il VSME, introducendo dati più strutturati, metriche condivise e indicatori ESG comparabili, con un’espressione che ancora oggi considero particolarmente efficace: evolvere la rendicontazione da narrazione a mappa strategica.
È una differenza fondamentale.
La narrazione guarda prevalentemente indietro e prova a spiegare quello che abbiamo fatto; una mappa dovrebbe aiutarci a capire dove siamo e, soprattutto, dove andare.
Per questo nel 2025 la struttura diventa inevitabilmente più articolata: identità aziendale, modello di business, catena del valore, governance, stakeholder, materialità, strategia di sostenibilità, dimensioni ambientale, sociale e di governance, Theory of Change, performance, KPI, impatti, rischi, opportunità e obiettivi di miglioramento entrano progressivamente dentro uno stesso disegno.
Il passaggio verso logiche ESG e verso uno standard volontario come il VSME non nasce, almeno nelle intenzioni, dal desiderio di aggiungere un altro acronimo alla collezione, ma dalla necessità di costruire un linguaggio attraverso il quale informazioni diverse possano finalmente dialogare.
Perché un dato che non parla con gli altri dati rimane soltanto un numero.
E un report che non modifica nessuna decisione rimane soltanto un report.
Guardare l’impresa da fuori
La costruzione della catena del valore è stata probabilmente uno dei passaggi che meglio rappresentano questa evoluzione, perché ci ha costretto a osservare Ingegneria Emiliana non più soltanto attraverso il proprio organigramma, ma seguendo il viaggio che trasforma un’opportunità in un edificio: acquisizione, progettazione e pianificazione, approvvigionamento e filiera, costruzione, consegna, utilizzo e, infine, impatto nel tempo.
A ogni passaggio cambiano le persone coinvolte, cambiano i rischi, cambiano le responsabilità e cambiano gli indicatori attraverso cui possiamo provare a comprenderli.
Ed è qui che un’impresa di costruzioni mostra probabilmente meglio di molte altre quanto sia limitante pensare alla sostenibilità come a qualcosa che accade esclusivamente dentro i confini societari.
Un edificio è il risultato di una quantità enorme di relazioni.
C’è chi lo immagina, chi lo finanzia, chi lo progetta, chi autorizza, chi produce i materiali, chi li trasporta, chi li installa, chi coordina il cantiere, chi vi lavora, chi lo utilizzerà e chi, magari senza aver mai partecipato a nessuna di queste decisioni, continuerà a vederlo ogni mattina dalla finestra per i prossimi cinquant’anni.
Quell’edificio consumerà energia, avrà bisogno di manutenzione, modificherà un pezzo di città, produrrà costi e benefici che continueranno molto oltre la durata economica della commessa.
Pensare che l’impatto finisca quando consegniamo le chiavi è una forma di miopia.
Pensare che inizi soltanto quando apriamo il cantiere lo è altrettanto.
Non esistono aziende sostenibili dentro ecosistemi che non lo sono
Da qui nasce una consapevolezza che considero oggi centrale: nessuna impresa può essere realmente letta isolandola dal sistema dentro il quale opera, perché possiamo avere procedure interne perfette e una filiera fragile, possiamo ridurre i consumi dei nostri uffici e continuare a costruire edifici inefficienti, possiamo avere una splendida Carta dei Valori e tollerare quotidianamente comportamenti che la contraddicono, possiamo parlare di persone e costruire organizzazioni incapaci di farle crescere, possiamo chiedere sostenibilità ai nostri fornitori e continuare a selezionarli esclusivamente sul prezzo.
Ed è proprio qui che la rendicontazione può diventare utile, purché accetti di perdere la propria funzione autocelebrativa.
Un buon Report d’Impatto non dovrebbe servire a dimostrare quanto siamo sostenibili.
Dovrebbe servire a mostrare dove non lo siamo ancora.
Dove esiste una distanza tra intenzione e comportamento, tra obiettivo e risultato, tra ciò che abbiamo dichiarato e ciò che siamo stati capaci di realizzare.
Perché quella distanza non è una debolezza del report.
È probabilmente la sua informazione più preziosa.
Anche un bollino importante rimane un bollino
Nel frattempo Ingegneria Emiliana ha raggiunto anche la certificazione B Corp, che nel percorso 2025 entra nella strategia di sostenibilità aziendale. È un riconoscimento importante, perché costringe l’organizzazione a misurarsi, formalizzare, verificare e mettere ordine in molti aspetti che altrimenti rischierebbero di rimanere affidati alle intenzioni.
Ma sarebbe contraddittorio arrivare fin qui e pensare che una certificazione possa concludere il percorso.
Una certificazione può offrire un metodo, imporre una disciplina, creare un riferimento esterno e permettere di confrontarsi con parametri che non abbiamo scelto noi stessi, ma nessun marchio potrà mai sostituire quello che accade alle nove del mattino di un martedì qualsiasi, quando bisogna scegliere se rispettare una procedura anche se rallenta il lavoro, se affrontare un errore anziché nasconderlo, se investire sulla sicurezza quando nessuno ci sta controllando, se riconoscere il valore di una persona quando sarebbe economicamente più conveniente considerarla soltanto una risorsa, se pagare qualcosa in più per una soluzione migliore o se rinunciare a una commessa che non possiede le condizioni per essere realizzata bene.
La cultura di un’impresa vive soprattutto quando nessuno la sta certificando.
E forse anche la sostenibilità.
Dalla sostenibilità al governo dell’impresa
Oggi credo che il passaggio successivo sia proprio questo: fare in modo che gli indicatori costruiti per raccontare la sostenibilità entrino progressivamente dentro gli strumenti utilizzati per governare l’impresa, fino al punto in cui non abbia quasi più senso distinguerli.
La sicurezza deve poter dialogare con la marginalità della commessa, perché un cantiere economicamente redditizio ma organizzativamente pericoloso non è una buona commessa. Il turnover deve poter dialogare con la produttività, perché perdere continuamente competenze produce costi che spesso non sappiamo vedere. La qualità della filiera deve stare accanto al prezzo di acquisto, perché un fornitore economico ma inaffidabile può essere tremendamente costoso. I consumi devono dialogare con gli investimenti. La formazione deve essere collegata alle competenze che immaginiamo saranno necessarie domani. L’impatto di un edificio deve poter entrare, almeno progressivamente, nella valutazione del valore generato dalla sua realizzazione.
Quando questo accade, ESG smette di essere una sigla.
Diventa un modo più ampio di leggere l’impresa.
Non sostituisce il conto economico, perché un’impresa che non produce equilibrio economico semplicemente non può esistere; lo completa, ricordandoci che esistono costi che il conto economico vede in ritardo, rischi che il bilancio non riesce ancora a rappresentare e forme di valore che possono diventare economicamente visibili soltanto molti anni dopo essere state generate.
Ed è forse qui che ritrovo, dopo tutta questa strada, la mia vecchia sostenibilità della nonna.
Perché mia nonna non avrebbe mai pronunciato la parola ESG, ma sapeva perfettamente che consumare oggi tutto ciò che sarebbe servito domani era una pessima idea.
Il punto non è essere sostenibili
Se guardo oggi al percorso iniziato nel 2023, non vedo quindi una sequenza di report, certificazioni o standard.
Vedo un’impresa che ha provato progressivamente a imparare a guardarsi.
Nel 2023 abbiamo assunto formalmente alcune responsabilità diventando Società Benefit; nel 2024 abbiamo provato a collegare quelle responsabilità alle attività e agli effetti che producevamo, utilizzando la Theory of Change e costruendo i primi indicatori; nel 2025 abbiamo cercato di allargare lo sguardo, introducendo catena del valore, logiche ESG, VSME, impatti, rischi, opportunità e KPI, fino a trasformare progressivamente la rendicontazione da racconto di ciò che era accaduto a possibile strumento per decidere ciò che sarebbe dovuto accadere dopo.
Non tutto è concluso.
Non tutto funziona.
Non tutto ciò che vorremmo misurare siamo ancora capaci di misurarlo e, soprattutto, non tutto ciò che abbiamo dichiarato di voler cambiare è già cambiato.
Ma forse è proprio questo il punto.
Continuo a diffidare delle imprese che si dichiarano sostenibili, perché la sostenibilità non mi sembra una condizione che possa essere conquistata una volta per tutte, come una certificazione da appendere all’ingresso. È piuttosto una tensione permanente tra ciò che siamo e ciò che vorremmo diventare, tra il risultato che dobbiamo produrre oggi e le conseguenze che quel risultato genererà domani, tra l’interesse legittimo dell’impresa e quello dell’ecosistema di persone, luoghi e relazioni senza il quale quella stessa impresa non potrebbe esistere.
Ed è una tensione scomoda, perché non permette di sentirsi arrivati.
Forse, però, abbiamo sbagliato domanda fin dall’inizio.
Abbiamo continuato a chiederci cosa significhi essere sostenibili, quasi esistesse un confine oltre il quale un’organizzazione potesse finalmente dichiararsi tale, mentre questi anni mi hanno insegnato che la domanda interessante è un’altra, più semplice e allo stesso tempo molto più difficile: che cosa dobbiamo cambiare, oggi, per diventarlo un po’ di più domani?
È una domanda che non produce bollini.
Produce scelte.
E alla fine, come quasi sempre accade nelle imprese e nella vita, sono quelle a lasciare l’impronta.
