Ogni tanto vale la pena fermarsi qualche minuto davanti a un edificio appena concluso. Non per osservare l’architettura, né per giudicare la qualità delle finiture o delle soluzioni tecniche adottate, ma per provare a immaginare tutto ciò che quell’opera non mostra. Una scuola, un ospedale, un edificio produttivo o un complesso residenziale raccontano sempre una storia visibile fatta di cemento, acciaio, vetro, impianti, spazi e persone che iniziano finalmente ad abitarli. Esiste però un’altra storia, infinitamente più difficile da osservare, che rimane nascosta dietro ogni muro e che, proprio per questo, rischia di essere dimenticata.
Prima che il primo metro cubo di calcestruzzo venga gettato, centinaia di decisioni hanno già orientato il destino dell’intervento. Alcune riguardano il progetto, altre la sostenibilità economica, altre ancora il quadro normativo, la disponibilità delle aree, le autorizzazioni, la pianificazione finanziaria, le modalità di affidamento, la logistica di cantiere, la sicurezza, gli approvvigionamenti, i rapporti con la committenza, gli enti pubblici, i fornitori e i futuri gestori dell’opera. Nessuna di queste decisioni è isolata. Ognuna modifica il contesto entro il quale verranno assunte tutte le successive, creando una rete di relazioni che cresce progressivamente insieme al progetto.
È probabilmente questa la parte meno visibile del nostro lavoro. Quando osserviamo un edificio concluso siamo portati a leggerlo come il risultato di una somma di competenze: l’architetto che lo ha progettato, l’ingegnere che ne ha calcolato la struttura, l’impiantista che ne ha definito il funzionamento, l’impresa che lo ha costruito, il direttore dei lavori che ne ha seguito l’esecuzione. È una rappresentazione corretta, ma non più sufficiente. Perché ciò che rende oggi possibile un’opera non è soltanto la qualità delle singole competenze. È la qualità delle relazioni che quelle competenze riescono a costruire tra loro.
Se ripensiamo a come si costruiva soltanto trent’anni fa, ci accorgiamo che non sono cambiate soltanto le tecnologie. È cambiata la natura stessa della filiera. Gli edifici sono diventati più performanti, le norme più articolate, gli impianti più sofisticati, gli obiettivi ambientali più ambiziosi, le responsabilità più distribuite e il numero degli interlocutori coinvolti in ogni intervento è cresciuto in modo esponenziale. Ogni nuovo requisito introdotto per migliorare la qualità dell’opera ha generato, inevitabilmente, nuove relazioni da governare.
Forse è proprio qui che nasce uno degli equivoci più diffusi quando si parla di complessità. Tendiamo a identificarla con la difficoltà tecnica di un progetto, come se un’opera fosse complessa perché richiede calcoli più sofisticati, materiali più evoluti o impianti più avanzati. In realtà la tecnica rappresenta soltanto una parte del problema. Ciò che rende oggi profondamente diversa la filiera delle costruzioni è l’intensità delle interdipendenze che ogni decisione è chiamata a governare. Ogni scelta influenza un numero crescente di persone, discipline, organizzazioni e interessi, producendo effetti che si propagano ben oltre il perimetro nel quale quella scelta è stata assunta.
È questa trasformazione, spesso silenziosa e poco evidente, che modifica radicalmente il modo di costruire. Non perché le persone siano diventate meno competenti rispetto al passato, ma perché nessuna competenza, da sola, è più sufficiente a comprendere l’intero sistema nel quale opera.
Se osserviamo l’evoluzione della filiera delle costruzioni negli ultimi trent’anni, ci accorgiamo che il cambiamento più profondo non coincide con l’introduzione di una particolare tecnologia, con l’entrata in vigore di una nuova norma o con la diffusione di uno specifico metodo progettuale. Tutti questi elementi hanno contribuito a trasformare il settore, ma rappresentano soprattutto le manifestazioni di una trasformazione più ampia. Ciò che è realmente cambiato è il numero delle relazioni che ogni opera è chiamata a costruire e a governare.
Per comprendere questa trasformazione è sufficiente confrontare due immagini. Un edificio realizzato alcuni decenni fa richiedeva certamente competenze differenti, ma il numero degli interlocutori coinvolti rimaneva relativamente contenuto e, soprattutto, le loro relazioni seguivano percorsi abbastanza lineari. Oggi lo stesso intervento deve confrontarsi con un quadro normativo molto più articolato, obiettivi energetici e ambientali sempre più ambiziosi, sistemi impiantistici altamente integrati, procedure autorizzative più complesse, strumenti digitali condivisi, modelli contrattuali differenti, aspettative crescenti della committenza e una molteplicità di soggetti che partecipano, a titolo diverso, alla costruzione dell’opera. Non è aumentata soltanto la quantità di lavoro. È aumentata la quantità di connessioni che quel lavoro deve rendere coerenti.
Questa differenza è tutt’altro che marginale. Quando cresce il numero delle relazioni, cresce inevitabilmente anche il numero delle decisioni che devono essere coordinate. Una scelta progettuale modifica il comportamento degli impianti, influenza i costi di costruzione, condiziona i tempi di esecuzione, incide sulla manutenzione futura e può perfino alterare la sostenibilità economica dell’intervento. Ogni decisione smette di appartenere esclusivamente alla disciplina dalla quale nasce e inizia a produrre effetti su una rete sempre più ampia di persone e di organizzazioni. È questo intreccio continuo che rende oggi la filiera profondamente diversa da quella che abbiamo conosciuto in passato.
Per questa ragione ritengo che la parola complessità venga spesso utilizzata in modo improprio. Siamo portati a immaginare qualcosa di complesso come qualcosa di tecnicamente difficile, quando invece la complessità nasce soprattutto dall’intensità delle relazioni che un sistema deve governare. Un edificio può essere estremamente sofisticato dal punto di vista tecnologico e rimanere relativamente semplice da organizzare; allo stesso modo, un’opera apparentemente ordinaria può diventare estremamente complessa quando aumenta il numero degli attori coinvolti, degli interessi da comporre e delle decisioni che devono rimanere coerenti tra loro.
Questa distinzione cambia radicalmente il modo di interpretare il nostro lavoro. Se continuiamo a pensare che la complessità sia un problema tecnico, continueremo a cercare soluzioni prevalentemente tecniche. Investiremo in strumenti più evoluti, in software più performanti, in nuove specializzazioni e in competenze sempre più verticali. Tutto questo è necessario e continuerà a esserlo. Ma rischia di non essere sufficiente se non comprendiamo che il vero salto di scala è avvenuto altrove. Il problema non è che oggi sappiamo meno di ieri. È che ogni singola competenza, per quanto eccellente, rappresenta una porzione sempre più piccola dell’intero sistema.
È una condizione che riguarda l’intera filiera. Il progettista conosce perfettamente il proprio ambito disciplinare, ma non può più governare da solo tutte le implicazioni delle proprie scelte. L’impresa eccelle nell’organizzazione del cantiere, ma dipende da decisioni maturate molto prima dell’apertura dei lavori. Il committente definisce gli obiettivi dell’investimento, ma deve confrontarsi con vincoli normativi, economici e sociali che nessun singolo interlocutore è in grado di controllare autonomamente. Nessuno ha perso competenza. Tutti hanno perso la possibilità di osservare il sistema nella sua interezza.
È proprio qui che, a mio avviso, si colloca il cambiamento più significativo. Per molti anni abbiamo immaginato la filiera come una somma di competenze che collaboravano tra loro. Oggi questa immagine non è più sufficiente. La filiera assomiglia molto di più a un organismo nel quale ogni parte continua a svolgere la propria funzione, ma il risultato finale dipende sempre più dalla qualità delle relazioni che uniscono quelle parti. Se una di esse smette di dialogare con le altre, il problema non rimane confinato nel punto in cui è nato. Si propaga rapidamente attraverso tutto il sistema, modificandone gli equilibri e producendo effetti che, spesso, diventano evidenti soltanto molto tempo dopo.
È per questo motivo che considero la complessità una caratteristica del nostro tempo, non una patologia della filiera. Non rappresenta un’anomalia da eliminare, ma il contesto nel quale siamo chiamati a operare. Pensare di ridurla significherebbe, in fondo, desiderare un ritorno a un mondo che non esiste più. La vera sfida consiste nel comprenderne la natura e nel riconoscere che essa non deriva dall’accumulo di difficoltà tecniche, bensì dall’intensificarsi delle relazioni che ogni decisione è chiamata a governare.
È una consapevolezza che modifica anche il significato del successo di una commessa. Sempre più spesso il valore di un progetto non dipenderà dalla presenza della migliore competenza disponibile in ciascun ambito, ma dalla capacità di mettere quelle competenze nelle condizioni di dialogare, decidere e procedere nella stessa direzione. In altre parole, il vantaggio competitivo della filiera non nascerà dall’eccellenza delle singole parti, ma dalla qualità delle relazioni che sapranno costruire insieme.
Siamo partiti da un’osservazione apparentemente semplice: oggi costruire un edificio richiede molte più competenze, molte più informazioni e molti più soggetti di quanti ne fossero necessari soltanto pochi decenni fa. Nel corso della riflessione, però, è emerso che questa constatazione descrive soltanto la superficie del cambiamento. La vera trasformazione non riguarda l’aumento delle conoscenze disponibili, ma l’intensità delle relazioni che quelle conoscenze sono chiamate a costruire. Ogni decisione, oggi, produce effetti che attraversano discipline, organizzazioni e responsabilità differenti, modificando un sistema molto più ampio del singolo ambito nel quale quella decisione è stata assunta.
È probabilmente per questa ragione che continuiamo a percepire la complessità come un problema da ridurre. In realtà essa rappresenta la naturale conseguenza dell’evoluzione della filiera. Ogni progresso che abbiamo introdotto negli ultimi anni – dall’innovazione tecnologica alla sostenibilità ambientale, dalla digitalizzazione all’industrializzazione dei processi – ha aumentato la qualità delle opere che siamo in grado di realizzare. Allo stesso tempo, però, ha incrementato il numero delle connessioni che rendono possibile quel risultato. Non abbiamo semplicemente aggiunto nuove competenze. Abbiamo costruito un sistema nel quale ogni competenza dipende sempre più dalle altre.
Accettare questa prospettiva significa cambiare il modo in cui interpretiamo il nostro tempo. La complessità non è un incidente di percorso, né una fase transitoria destinata a essere superata con strumenti più evoluti o con procedure più efficienti. È il nuovo contesto nel quale la filiera delle costruzioni è chiamata a operare. Pensare di eliminarla significherebbe rinunciare a quella stessa evoluzione che ha reso gli edifici più sicuri, più sostenibili, più performanti e più capaci di rispondere ai bisogni della società contemporanea.
La vera sfida, allora, non consiste nel ridurre il numero delle relazioni, ma nel renderle intelligibili e governabili. Non possiamo tornare a una filiera più semplice. Possiamo, però, imparare a progettare sistemi capaci di trasformare quella rete di relazioni in una risorsa anziché in un limite. È una differenza sostanziale, perché sposta il nostro obiettivo: non cercare di semplificare la realtà, ma costruire organizzazioni in grado di abitarla.
Ed è proprio qui che, a mio avviso, il ragionamento compie un ulteriore passaggio. Se il valore di un’opera dipende sempre meno dall’eccellenza della singola competenza e sempre più dalla qualità delle relazioni che uniscono competenze diverse, allora il primo progetto di ogni intervento non coincide con quello architettonico, strutturale o impiantistico. Il primo progetto riguarda il sistema che permetterà a tutte quelle competenze di dialogare, prendere decisioni coerenti e procedere nella stessa direzione.
Forse è questa la trasformazione più profonda che oggi fatichiamo ancora a riconoscere. Per anni abbiamo pensato che progettare significasse dare forma a un edificio. Oggi stiamo scoprendo che, prima ancora dell’edificio, occorre dare forma all’organizzazione che lo renderà possibile.
Comprendere la natura della complessità rappresenta soltanto il primo passo. Il successivo sarà imparare a riconoscere che ogni grande opera nasce due volte: la prima quando prende forma il sistema di relazioni che la renderà possibile; la seconda quando quel sistema diventa finalmente architettura.
Per continuare la riflessione
Questo articolo approfondisce il tema della complessità come caratteristica strutturale della filiera contemporanea. In IMPRONTE #1 – Il management nelle costruzioni, questa riflessione viene sviluppata all’interno di un’analisi più ampia dedicata all’evoluzione delle costruzioni, al ruolo delle relazioni tra competenze e alle trasformazioni organizzative richieste dal settore.
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